摘要：房企深度调整周期里，兼具文旅与地产双赛道的华侨城正处在关键转型关口。
出品|中访网
审核|李晓燕
房企深度调整周期里，兼具文旅与地产双赛道的华侨城正处在关键转型关口。临危上任的董事长吴秉琪开启高密度奔走模式，从西南到东南、从华北到海南，奔波对接各地政府、深耕一线项目，一套盘活存量、优化结构、革新治理的组合拳全面落地，让这家老牌文旅地产企业走出负重前行的阵痛，逐步显现经营修复信号。
行业下行周期中，不少房企选择剥离重资产地产业务减负，中交地产此前通过资产划转完成地产板块剥离，一举实现净资产转正、负债率大幅回落，这套轻量化操作也成为市场投资者热议的范本。在华侨城股东大会现场，投资者直接抛出相似疑问：企业是否会效仿同行，低价剥离地产业务，聚焦纯文旅赛道发展？
面对市场核心关切，华侨城管理层给出清晰且坚定的发展定位：文旅与特色地产双主业框架不会动摇，不存在剥离地产板块的相关规划。在吴秉琪的发展逻辑中，双轮驱动是华侨城区别于其他文旅企业的核心竞争力。特色地产可以为文旅配套建设提供资金支撑，成熟文旅地标又能持续提升周边土地价值，二者互相赋能形成闭环。
不可否认，地产业务仍是现阶段企业最大压力来源。2025年行业下行带来资产减值计提规模接近百亿元，直接拖累全年业绩出现亏损，有息负债规模超千亿，资产收缩速度快于负债压降速度，偿债与资产优化压力客观存在。但华侨城并未简单一刀切放弃地产，而是转换经营思路，推行“以售定投、以收定支”管控模式，放缓盲目拿地节奏，把重心放在早年批量获取、去化滞缓的存量地块处置上。
为打通存量盘活堵点，华侨城联动多地政府设立专项工作小组，争取配套政策支持，分类梳理旗下文旅、商业、酒店、物业等闲置及低效资产。截至2025年末，企业已完成六十余个存量项目整合，搭建起专业化资产运营体系。调整策略的成效直观体现在现金流端，去年经营性现金流净额大幅增长，充沛的经营回款为降负债、项目改造提供稳定资金底盘，总资产与有息负债同步持续压降，风险缓释通道持续拓宽。
存量减负之外，华侨城同步重构文旅发展逻辑，彻底告别过去动辄千亿级宏大合作项目的粗放扩张模式，转向精细化运营与资产证券化双路径发力。基础设施REITs成为盘活优质文旅资产的核心抓手，吴秉琪专程奔赴成都欢乐谷推进相关筹备工作，打通文旅资产变现渠道，盘活沉淀重资产。
旗下标杆项目东部华侨城也迎来全新升级节奏，由吴秉琪牵头组建专项专班推进改造，项目深化设计工作有序落地，大峡谷片区改造工程定于2026年下半年动工。针对主题乐园长期存在的淡旺季客流失衡、场景单一、季节性场地闲置等行业通病，企业提出全时段、全年龄段运营改革思路，打破节假日客流断层困境，同步挖掘银发文旅市场，拓宽消费客群边界，拉长文旅项目全年盈利周期。
经营业务迭代升级的同时，一场自上而下的内部治理革新同步铺开，成为华侨城转型的底层支撑。有着完整华润体系从业履历的吴秉琪，将成熟严谨的内控治理经验引入企业，今年年初正式出台《华侨城十戒》，划定十条管理层行为红线，覆盖以权谋私、财务造假、违规投资、泄露机密、虚假贸易等关键风险领域。
这套管理准则借鉴成熟央企内控范本，清晰划定职业行为底线，标志着华侨城重塑企业价值体系、收紧内部管理的决心。制度红线落地后，企业同步开展常态化反腐自查，肃清管理漏洞，从根源规避经营损耗，为存量盘活、降负债、文旅升级等核心战略扫清内部管理阻碍。
从市场客观挑战来看，华侨城转型之路仍存多重考验：存量地块去化周期拉长、千亿级有息负债压降节奏仍有提升空间，文旅REITs落地、大型乐园改造均需要长期资金与时间投入，短期业绩承压的现状难以快速扭转。投资者持续聚焦业务战略、资产盘活、债务管控三大核心问题，也侧面反映市场对企业转型成效仍保持观望态度。
但多重积极信号已经逐步显现：现金流持续改善、存量资产整合提速、文旅资产证券化稳步推进、内部治理体系全面重构。在吴秉琪高频次一线奔走、政企协同联动、内外双向改革的推进下，华侨城摒弃过去高杠杆扩张老路，走出一条贴合自身资源禀赋的差异化转型路径。
以文旅为核心底色，以地产配套为资金支撑，以存量盘活化解历史包袱，以制度革新筑牢发展根基，多重举措协同发力，华侨城正在行业寒冬中稳步爬坡。随着文旅改造项目落地、存量资产持续出清、债务结构持续优化，这家国内头部文旅企业有望逐步化解历史遗留压力，实现文旅与地产两大主业良性循环，迎来经营基本面的持续修复。
